விலை வைத்து சந்தையை விட்டு வெளியேறிய பிராண்ட்

Pageviews:

அறிமுகம்

அக்டோபர் 2012-ல் Tata Starbucks மும்பையில் தன் முதல் இந்திய கடையைத் திறந்தபோது, அது வெறும் ஒரு புதிய கஃபேவை விட மிகவும் அதிகமாக உணர்ந்தது. அமெரிக்க காபி சங்கிலியும் Tata Consumer Products-உம் சேர்ந்த 50:50 கூட்டு முயற்சி, இந்தியர்கள் ₹300-க்கு ஒரு கப் காபி குடிக்கவும், பச்சை சின்னங்களும் மென்மையான விளக்குகளும் கொண்ட அழகான இடத்தில் அமரவும், அதை ஒரு வாழ்க்கை முறை என்று அழைக்கவும் தயாராக இருக்கிறார்கள் என்று பந்தயம் கட்டியது. ஒரு தசாப்தத்திற்கும் மேலாக, அந்த பந்தயம் அற்புதமாக நடந்தது. FY17 முதல் FY23 வரை, Tata Starbucks 20%-க்கும் அதிகமான கூட்டு வருடாந்திர வளர்ச்சி விகிதத்தில் (CAGR) வளர்ந்தது, அதாவது அதன் வருவாய் ஒவ்வொரு நான்கு ஆண்டுகளிலும் கிட்டத்தட்ட இரட்டிப்பாகியது. ஆனால் FY24-ல், ₹1,218 கோடி விற்பனையும் ₹82 கோடி நஷ்டமும், முந்தைய ஆண்டை விட கிட்டத்தட்ட மூன்று மடங்கு, என்னும் நிலையில், எப்போதும் காத்திருந்த கேள்வி இறுதியாக வெளிப்பட்டது. இந்தியா உண்மையிலேயே ₹300-க்கு ஒரு கப் காபி குடிக்க விரும்புகிறதா?

பிரீமியம் விலை நிர்ணயத்தின் வலை

ஒரு பிராண்ட் பிரீமியம் என்பது, நுகர்வோர் ஒரு தயாரிப்புக்கு மலிவான மாற்றுகளிலிருந்து உடல் ரீதியாக வேறுபட்டிருப்பதால் அல்ல, மாறாக பிராண்டே ஒரு அர்த்தம் கொண்டிருப்பதால் கூடுதலாக செலுத்தும் தொகை. ஒரு உள்ளூர் கஃபேவின் சாதாரண லட்டேவும் Starbucks-ன் லட்டேவும் ஒரே மாதிரி சுவைக்கலாம். ஆனால் Starbucks பதிப்பு கணிசமாக அதிக விலை கொண்டது, பல ஆண்டுகளாக மக்கள் மகிழ்ச்சியாக செலுத்தினர், ஏனென்றால் பச்சை சின்னம், மார்க்கரில் உங்கள் பெயர் எழுதப்பட்ட தனிப்பட்ட கப், மற்றும் tall, grande மற்றும் venti என்ற தனி மொழி, இவை அனைத்தும் ஒரு சமிக்ஞையை வழங்கின. அந்த சமிக்ஞை அந்த கப்பை வைத்திருக்கும் நபரைப் பற்றி, அவரது முயற்சியைப் பற்றி, ஒரு குறிப்பிட்ட நகர்ப்புற வாழ்க்கையுடன் தொடர்பு கொள்வதைப் பற்றி ஏதோ சொன்னது. பொருளாதார நிபுணர்கள் இதை “செலுத்தும் விருப்பம்” என்று அழைக்கிறார்கள், சிறிது காலம் மும்பை, பெங்களூரு மற்றும் டெல்லியில் போதுமான இந்தியர்களிடம் அது நிறைவாக இருந்தது.

பிரீமியம் விலை நிர்ணயத்தின் சிக்கல் என்னவென்றால், அது நாசுக்கானது. 2024-க்கு வரும்போது, பணவீக்கம் பல Starbucks வழக்கமான வாடிக்கையாளர்களுக்கான கணக்கை அமைதியாக மாற்றியிருந்தது. வாடகை, மளிகை மற்றும் எரிபொருள் அனைத்தும் இரண்டு ஆண்டுகளுக்கு முன்பை விட விலை அதிகமாக இருந்தன, மேலும் அந்த சூழலில் ₹300 cappuccino எளிதான சுவாரஸ்யமாக உணராமல், நியாயப்படுத்தப்பட வேண்டிய ஒரு தேர்வாக உணரத் தொடங்கியது. இந்த மாற்றம் விலை நெகிழ்வு என்ற ஒரு கருத்தில் பிடிக்கப்படுகிறது, இது விலை மாற்றங்களுக்கு தேவை எவ்வளவு உணர்திறன் உடையது என்பதை அளவிடுகிறது. பெரும்பாலான பொருட்களுக்கு, சிறிய விலை உயர்வு தேவையை சிறிது குறைக்கிறது. ஆனால் Starbucks போன்ற ஆசை நிரம்பிய தயாரிப்புகளுக்கு, ஒரு முறை விலை ஒரு உளவியல் வரம்பைக் கடந்துவிட்டால், தேவை விலை உயர்வு பரிந்துரைக்கும் அளவை விட மிகவும் வேகமாக குறையலாம், ஏனென்றால் நுகர்வோர் பிராண்ட் வழங்கும் சமிக்ஞை செலவுக்கு மதிப்புடையதா என்று கேட்கத் தொடங்குகிறார்கள்.

கூட்டு முயற்சி மாதிரி

Starbucks இந்தியாவில் தனியாக நுழையவில்லை, அந்த கட்டமைப்பு தேர்வு அதன் சொந்த தர்க்கத்தை கொண்டுள்ளது. ஒரு வெளிநாட்டு நிறுவனம் ஒரு புதிய சந்தையில் நுழையும்போது, அது ஒரு கடினமான trade-off-ஐ சந்திக்கிறது. சுயாதீனமாக செல்வது பிராண்டின் மீது முழு கட்டுப்பாட்டை வழங்குகிறது, ஆனால் தெரியாத ஒழுங்குமுறைகள், விநியோக நெட்வொர்க்குகள் மற்றும் நுகர்வோர் விருப்பங்களை முற்றிலும் தனியாக வழிநடத்துவதை அர்த்தப்படுத்துகிறது. ஒரு உள்ளூர் பங்காளியை கண்டுபிடிப்பது, நன்மை மற்றும் தீமை இரண்டையும் பகிர்வதை அர்த்தப்படுத்துகிறது, ஆனால் உள்ளூர் அறிவு மற்றும் உறவுகளின் நன்மையுடன். Starbucks 2012-ல் Tata Consumer Products-உடன் 50:50 கூட்டு முயற்சி அமைத்து இரண்டாவது பாதையை தேர்ந்தெடுத்தது. Tata பல தசாப்தங்களாக இந்தியா முழுவதும் தேயிலை மற்றும் காபி சேகரித்து விநியோகித்த அனுபவம், இந்திய நுகர்வோர் பழக்கங்களின் ஆழமான புரிதல் மற்றும் Starbucks-க்கு எந்த நிலையும் இல்லாத சந்தையில் நம்பகத்தன்மையை கொண்ட ஒரு பெயர் கொண்டு வந்தது. இந்த வகையான ஏற்பாடு உணவு மற்றும் சில்லறை வணிகத்தில் பொதுவானது, ஒரு உலகளாவிய பிராண்ட் ஒரு புதிய சந்தையில் தீவிரமாக இருக்கும்போது, ஆனால் அதை தனியாக புரிந்துகொள்ள முடியாது என்று தெரிந்திருக்கும்போது.

50:50 பிரிவு என்பது ஆதாயங்களும் நஷ்டங்களும் இரண்டு நிறுவனங்களிலும் சமமாக விழுகின்றன என்பதை அர்த்தப்படுத்துகிறது. Tata Starbucks ஆண்டுக்கு 20% வளர்ச்சியடைந்த ஆண்டுகளில், அது Tata Consumer Products மற்றும் Starbucks Corporation இரண்டிற்கும் ஒரு சிறந்த ஏற்பாடாக இருந்தது. FY24-ல், நஷ்டங்கள் ₹82 கோடியை தொட்டபோது, இரு பங்காளிகளும் அந்த வலியில் சரியாக பாதியை ஏற்றனர். கூட்டு முயற்சிகள் வெற்றியை உறுதிப்படுத்தவில்லை, ஆனால் அவை தவறான நுழைவின் விலையை குறைக்கின்றன மற்றும் ஒரு வெளிநாட்டு பிராண்டுக்கு உள்ளூரில் வெற்றிபெற நேரடி நிதி காரணமுள்ள ஒரு பங்காளியை வழங்குகின்றன.

மூடிய கஃபேக்களும் மூடாத கஃபேக்களும்

Starbucks இதே சிக்கலை முன்பு சந்தித்திருக்கிறது. 2000-ல் ஆஸ்திரேலியாவில் நுழைந்தபோது, அந்த நாட்டில் ஏற்கனவே தரமான espresso-வை மையமாகக் கொண்ட ஒரு ஆழமாக நிறுவப்பட்ட கஃபே கலாசாரம் இருந்தது. ஆஸ்திரேலியர்கள் Starbucks-ன் இனிப்பான, flavoured பானங்களை மிகவும் வெளிநாட்டு மற்றும் அதன் விரிவாக்கத்தை மிகவும் ஆக்ரோஷமாக கண்டனர். 2008-க்குள், நிறுவனம் தன் ஆஸ்திரேலிய கடைகளில் மூன்றில் இரண்டு பங்கிற்கும் அதிகமானவற்றை மூடியது. இத்தாலி இன்னும் கடினமாக இருந்தது. Espresso-வின் பிறப்பிடம் நூற்றாண்டு பழமையான கஃபே மரபுகளை கொண்டிருந்தது, மேலும் ஒரு நிமிட நேரத்தில் பார் கவுண்டரில் நின்று ஒரு சரியான சுருக்கமான ஷாட்டிற்கு ஒரு யூரோ செலுத்திய ஒரு வாடிக்கையாளர் frappuccino-க்கு ஆறு யூரோ செலவிடப்போவதில்லை. காபி தூய்மையாளர்களை கவர்வதற்காக வடிவமைக்கப்பட்ட மிலனில் உள்ள ஒரு premium Reserve Roastery கூட, Starbucks வணிகமயமாக்கப்பட்டது மற்றும் தேவையற்றது என்ற கருத்தை மாற்றவில்லை. இரண்டு சந்தைகளும் ஒரே பாடம் வழங்கின. ஒரு நாட்டில் வேலை செய்யும் ஒரு பிராண்ட் மற்றொரு நாட்டிற்கு தானாகவே செல்லாது, எத்தனை கடைகள் திறந்தாலும்.

இந்தியா அதே கதையின் ஒரு பதிப்பை எழுதுகிறது, உள்ளூர் போட்டியாளர்கள் வலுவடைகிறார்கள் என்ற கூடுதல் சிக்கலுடன். Blue Tokai மற்றும் Third Wave Coffee specialty காபியை கப்பிற்கு சுமார் ₹230-க்கு வழங்குகின்றன, Starbucks-ஐ விட சுமார் ₹70 குறைவாக, மேலும் இரு சங்கிலிகளும் Starbucks எப்போதும் குறிவைத்த அதே நகர்ப்புற, இளம், தரம்-விழிப்புடைய நுகர்வோரிடையே வேகமாக வளர்கின்றன. Starbucks, ₹150-லிருந்து தொடங்கும் விலையில் வெல்லம் மற்றும் பாலுடன் iced espresso போன்ற உள்ளூர் சுவைகளை அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலமும், 2028-க்குள் 1,000 கடைகளை அடையும் திட்டத்தின் ஒரு பகுதியாக tier-2 நகரங்கள், விமான நிலையங்கள் மற்றும் drive-throughs-ஐ குறிவைப்பதன் மூலமும் பதில் அளிக்கத் தொடங்கியுள்ளது. இது தழுவல் என்பதா அல்லது எதிர்பார்த்ததை விட வேகமாக மாறிய சந்தைக்கு தாமதமான பதில் என்பதா என்பது Tata Starbucks அடுத்த சில ஆண்டுகளில் பதிலளிக்க வேண்டிய கேள்வி.

இறுதி எண்ணங்கள்

பிராண்ட் பிரீமியங்கள் உண்மையானவை, ஆனால் நிரந்தரமானவை அல்ல. FY24-ல் Tata Starbucks பதிவு செய்த ₹82 கோடி நஷ்டம், Starbucks வசூலிக்கும் விலைக்கும் Blue Tokai அல்லது Third Wave Coffee வசூலிக்கும் விலைக்கும் இடையிலான இடைவெளி, அனுபவத்தில் உண்மையில் உணரப்படும் இடைவெளியை விட இப்போது அகலமாக உள்ளது என்று இந்திய நுகர்வோர்களிடமிருந்து வரும் ஒரு சமிக்ஞை. Starbucks மக்கள் ஒரு பண்டத்திற்கு அல்ல, ஒரு பிராண்டிற்கு அதிகமாக செலுத்துகிறார்கள் என்ற நம்பிக்கையில் ஒரு உலகளாவிய வணிகத்தை கட்டியது, மேலும் இந்தியாவில் அந்த நம்பிக்கை கிட்டத்தட்ட ஒரு தசாப்தம் ஆழமாக இருந்தது. சந்தை இப்போது அதை இன்னும் தீவிரமாக சோதிக்கிறது, மற்றும் முடிவு 1,000-கடை லட்சியம் ஒரு உண்மையான வளர்ச்சி கதையா அல்லது வெளிநாட்டு வெற்றி மற்றொரு நாட்டில் செல்லத் தவறிய நீண்ட பட்டியலில் மற்றொரு உதாரணமா என்பதை தீர்மானிக்கும்.