ಬೆಲೆ ಹಾಕಿ ತನ್ನನ್ನೇ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಿಂದ ಹೊರಗೆ ತಳ್ಳಿಕೊಂಡ ಬ್ರಾಂಡ್

Pageviews:

ಪರಿಚಯ

ಅಕ್ಟೋಬರ್ 2012ರಲ್ಲಿ Tata Starbucks ಮುಂಬೈನಲ್ಲಿ ತನ್ನ ಮೊದಲ ಭಾರತೀಯ ಔಟ್‌ಲೆಟ್ ತೆರೆದಾಗ, ಅದು ಕೇವಲ ಒಂದು ಹೊಸ ಕೆಫೆಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ತೋರಿತು. ಅಮೆರಿಕನ್ ಕಾಫಿ ಚೈನ್ ಮತ್ತು Tata Consumer Products ನಡುವಿನ 50:50 ಜಾಯಿಂಟ್ ವೆಂಚರ್, ಭಾರತೀಯರು ₹300ಕ್ಕೆ ಒಂದು ಕಪ್ ಕಾಫಿ ಕುಡಿಯಲು, ಹಸಿರು ಲೋಗೋಗಳು ಮತ್ತು ಮೃದುವಾದ ಬೆಳಕಿರುವ ಸುಂದರ ಜಾಗದಲ್ಲಿ ಕುಳಿತುಕೊಳ್ಳಲು, ಅದನ್ನು ಒಂದು ಜೀವನಶೈಲಿ ಎಂದು ಕರೆಯಲು ಸಿದ್ಧರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಪಂತ ಕಟ್ಟಿತ್ತು. ಒಂದು ದಶಕಕ್ಕೂ ಹೆಚ್ಚು ಕಾಲ, ಆ ಪಂತ ಅದ್ಭುತವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿತು. FY17 ರಿಂದ FY23 ವರೆಗೆ, Tata Starbucks 20%ಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಯುಕ್ತ ವಾರ್ಷಿಕ ಬೆಳವಣಿಗೆ ದರ (CAGR) ದಲ್ಲಿ ಬೆಳೆಯಿತು, ಅಂದರೆ ಅದರ ಆದಾಯ ಪ್ರತಿ ನಾಲ್ಕು ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಸರಿಸುಮಾರು ದ್ವಿಗುಣಗೊಳ್ಳುತ್ತಿತ್ತು. ಆದರೆ FY24ರಲ್ಲಿ, ₹1,218 ಕೋಟಿ ಮಾರಾಟ ಮತ್ತು ₹82 ಕೋಟಿ ನಷ್ಟದೊಂದಿಗೆ, ಹಿಂದಿನ ವರ್ಷಕ್ಕಿಂತ ಸರಿಸುಮಾರು ಮೂರು ಪಟ್ಟು, ಯಾವಾಗಲೂ ಕಾಯುತ್ತಿದ್ದ ಪ್ರಶ್ನೆ ಕೊನೆಗೂ ಮೇಲೆ ಬಂತು. ಭಾರತ ನಿಜಕ್ಕೂ ₹300ಕ್ಕೆ ಒಂದು ಕಪ್ ಕಾಫಿ ಕೊಳ್ಳಲು ಬಯಸುತ್ತದೆಯೇ?

ಪ್ರೀಮಿಯಂ ಬೆಲೆ ನಿಗದಿಯ ಬಲೆ

ಬ್ರಾಂಡ್ ಪ್ರೀಮಿಯಂ ಎಂದರೆ, ಗ್ರಾಹಕರು ಉತ್ಪನ್ನಕ್ಕಾಗಿ ಅಗ್ಗದ ಪರ್ಯಾಯಗಳಿಂದ ಭೌತಿಕವಾಗಿ ಭಿನ್ನವಾಗಿರುವ ಕಾರಣದಿಂದ ಅಲ್ಲ, ಬದಲಾಗಿ ಬ್ರಾಂಡ್ ಸ್ವತಃ ಒಂದು ಅರ್ಥ ಹೊಂದಿರುವ ಕಾರಣದಿಂದ ಹೆಚ್ಚುವರಿಯಾಗಿ ಪಾವತಿಸುವ ಮೊತ್ತ. ಸ್ಥಳೀಯ ಕೆಫೆಯ ಸಾಮಾನ್ಯ ಲಟ್ಟೆ ಮತ್ತು Starbucks ಲಟ್ಟೆ ಒಂದೇ ರೀತಿ ರುಚಿಸಬಹುದು. ಆದರೆ Starbucks ಆವೃತ್ತಿ ಗಣನೀಯವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ದರ ಹೊಂದಿದ್ದು, ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ಜನರು ಸಂತೋಷದಿಂದ ಅದನ್ನು ಪಾವತಿಸಿದರು, ಏಕೆಂದರೆ ಹಸಿರು ಚಿಹ್ನೆ, ಮಾರ್ಕರ್‌ನಲ್ಲಿ ನಿಮ್ಮ ಹೆಸರು ಬರೆದ ಕಸ್ಟಮೈಸ್ಡ್ ಕಪ್, ಮತ್ತು tall, grande ಮತ್ತು venti ಯ ವಿಶೇಷ ಭಾಷೆ, ಇವೆಲ್ಲ ಒಂದು ಸಂಕೇತ ನೀಡಿದವು. ಆ ಸಂಕೇತ ಆ ಕಪ್ ಹಿಡಿದ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಬಗ್ಗೆ, ಅವರ ಮಹತ್ವಾಕಾಂಕ್ಷೆಯ ಬಗ್ಗೆ, ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ನಗರ ಜೀವನಕ್ಕೆ ಸೇರಿದ್ದರ ಬಗ್ಗೆ ಏನೋ ಹೇಳಿತು. ಅರ್ಥಶಾಸ್ತ್ರಜ್ಞರು ಇದನ್ನು “ಪಾವತಿಸಲು ಸಿದ್ಧತೆ” ಎಂದು ಕರೆಯುತ್ತಾರೆ, ಮತ್ತು ಸ್ವಲ್ಪ ಕಾಲ ಮುಂಬೈ, ಬೆಂಗಳೂರು ಮತ್ತು ದೆಹಲಿಯಲ್ಲಿ ಸಾಕಷ್ಟು ಭಾರತೀಯರಲ್ಲಿ ಅದು ಸಮೃದ್ಧವಾಗಿತ್ತು.

ಪ್ರೀಮಿಯಂ ಬೆಲೆ ನಿಗದಿಯ ತೊಂದರೆಯೆಂದರೆ, ಅದು ಸೂಕ್ಷ್ಮವಾಗಿರುತ್ತದೆ. 2024ರ ಹೊತ್ತಿಗೆ, ಹಣದುಬ್ಬರ ಅನೇಕ Starbucks ನಿಯಮಿತ ಗ್ರಾಹಕರ ಲೆಕ್ಕಾಚಾರವನ್ನು ಮೆಲ್ಲನೆ ಬದಲಾಯಿಸಿತ್ತು. ಬಾಡಿಗೆ, ದಿನಸಿ ಮತ್ತು ಇಂಧನ ಎಲ್ಲವೂ ಎರಡು ವರ್ಷಗಳ ಹಿಂದಿಗಿಂತ ದುಬಾರಿಯಾಗಿದ್ದವು, ಮತ್ತು ಆ ವಾತಾವರಣದಲ್ಲಿ ₹300 ಕ್ಯಾಪಚಿನೊ ಸರಳ ಸಂತೋಷವಾಗಿ ಅನಿಸದೇ, ಸಮರ್ಥಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾದ ಆಯ್ಕೆಯಾಗಿ ತೋರತೊಡಗಿತು. ಈ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಬೆಲೆ ಸ್ಥಿತಿಸ್ಥಾಪಕತೆ ಎಂಬ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯಲ್ಲಿ ಹಿಡಿಯಲಾಗುತ್ತದೆ, ಇದು ಬೆಲೆ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಬೇಡಿಕೆ ಎಷ್ಟು ಸೂಕ್ಷ್ಮವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅಳೆಯುತ್ತದೆ. ಹೆಚ್ಚಿನ ಸರಕುಗಳಿಗೆ, ಸ್ವಲ್ಪ ಬೆಲೆ ಏರಿಕೆ ಬೇಡಿಕೆಯನ್ನು ಸ್ವಲ್ಪ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಆದರೆ Starbucks ನಂಥ ಆಕಾಂಕ್ಷಾ ಉತ್ಪನ್ನಗಳಿಗೆ, ಬೆಲೆ ಒಮ್ಮೆ ಮಾನಸಿಕ ಮಿತಿಯನ್ನು ದಾಟಿದ ನಂತರ, ಬೇಡಿಕೆ ಬೆಲೆ ಏರಿಕೆ ಸೂಚಿಸುವ ಪ್ರಮಾಣಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ವೇಗವಾಗಿ ಕಡಿಮೆಯಾಗಬಹುದು, ಏಕೆಂದರೆ ಗ್ರಾಹಕರು ಬ್ರಾಂಡ್ ನೀಡುವ ಸಂಕೇತ ವೆಚ್ಚಕ್ಕೆ ತಕ್ಕ ಮೌಲ್ಯವಿದೆಯೇ ಎಂದು ಪ್ರಶ್ನಿಸಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಜಾಯಿಂಟ್ ವೆಂಚರ್ ಮಾದರಿ

Starbucks ಭಾರತದಲ್ಲಿ ಏಕಾಂಗಿಯಾಗಿ ಪ್ರವೇಶಿಸಲಿಲ್ಲ, ಮತ್ತು ಆ ರಚನಾತ್ಮಕ ಆಯ್ಕೆ ತನ್ನದೇ ತರ್ಕ ಹೊಂದಿದೆ. ಒಂದು ವಿದೇಶಿ ಕಂಪನಿ ಹೊಸ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗೆ ಪ್ರವೇಶಿಸಿದಾಗ, ಅದು ಕಷ್ಟಕರ ವ್ಯಾಪಾರಾಚಾರಣವನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತದೆ. ಸ್ವತಂತ್ರವಾಗಿ ಹೋಗುವುದು ಬ್ರಾಂಡ್‌ನ ಮೇಲೆ ಸಂಪೂರ್ಣ ನಿಯಂತ್ರಣ ನೀಡುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಅಪರಿಚಿತ ನಿಯಮಗಳು, ವಿತರಣಾ ಜಾಲಗಳು ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕ ಆದ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣ ಏಕಾಂಗಿಯಾಗಿ ನ್ಯಾವಿಗೇಟ್ ಮಾಡಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಸ್ಥಳೀಯ ಪಾಲುದಾರನನ್ನು ಕಂಡುಕೊಳ್ಳುವುದು ಎಂದರೆ ಲಾಭ ಮತ್ತು ನಷ್ಟ ಎರಡನ್ನೂ ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುವುದು, ಆದರೆ ಸ್ಥಳೀಯ ಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ಸಂಬಂಧಗಳ ಪ್ರಯೋಜನದೊಂದಿಗೆ. Starbucks 2012ರಲ್ಲಿ Tata Consumer Products ನೊಂದಿಗೆ 50:50 ಜಾಯಿಂಟ್ ವೆಂಚರ್ ರಚಿಸಿ ಎರಡನೇ ದಾರಿ ಆರಿಸಿಕೊಂಡಿತು. Tata ಭಾರತದಾದ್ಯಂತ ಚಹಾ ಮತ್ತು ಕಾಫಿ ಸೋರ್ಸ್ ಮಾಡಿ ವಿತರಿಸಿದ ದಶಕಗಳ ಅನುಭವ, ಭಾರತೀಯ ಗ್ರಾಹಕ ಅಭ್ಯಾಸಗಳ ಆಳವಾದ ತಿಳಿವಳಿಕೆ, ಮತ್ತು Starbucks ಗೆ ಯಾವುದೇ ಸ್ಥಾನವಿಲ್ಲದ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ನಂಬಿಕೆ ಹೊಂದಿದ ಹೆಸರನ್ನು ತಂದಿತು. ಈ ರೀತಿಯ ಏರ್ಪಾಡು ಆಹಾರ ಮತ್ತು ಚಿಲ್ಲರೆ ವ್ಯಾಪಾರದಲ್ಲಿ ಸಾಮಾನ್ಯ, ಒಂದು ಜಾಗತಿಕ ಬ್ರಾಂಡ್ ಹೊಸ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಬಗ್ಗೆ ಗಂಭೀರವಾಗಿದ್ದರೂ ಅದನ್ನು ಏಕಾಂಗಿಯಾಗಿ ಅರ್ಥ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ ಎಂದು ತಿಳಿದಾಗ.

50:50 ಹಂಚಿಕೆ ಎಂದರೆ ಲಾಭ ಮತ್ತು ನಷ್ಟ ಎರಡು ಕಂಪನಿಗಳ ಮೇಲೂ ಸಮಾನವಾಗಿ ಬೀಳುತ್ತದೆ. Tata Starbucks ವಾರ್ಷಿಕ 20% ಬೆಳೆದ ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ, ಅದು Tata Consumer Products ಮತ್ತು Starbucks Corporation ಎರಡಕ್ಕೂ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಏರ್ಪಾಡಾಗಿತ್ತು. FY24ರಲ್ಲಿ, ನಷ್ಟ ₹82 ಕೋಟಿ ತಲುಪಿದಾಗ, ಇಬ್ಬರು ಪಾಲುದಾರರೂ ಆ ನೋವಿನ ಸರಿಯಾಗಿ ಅರ್ಧವನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸಿದರು. ಜಾಯಿಂಟ್ ವೆಂಚರ್‌ಗಳು ಯಶಸ್ಸನ್ನು ಖಾತ್ರಿಪಡಿಸುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅವು ತಪ್ಪು ಪ್ರವೇಶದ ವೆಚ್ಚ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ವಿದೇಶಿ ಬ್ರಾಂಡ್‌ಗೆ ಸ್ಥಳೀಯವಾಗಿ ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಲು ನೇರ ಆರ್ಥಿಕ ಕಾರಣ ಹೊಂದಿರುವ ಪಾಲುದಾರನನ್ನು ಕೊಡುತ್ತವೆ.

ಮುಚ್ಚಿದ ಕೆಫೆಗಳು ಮತ್ತು ಮುಚ್ಚದ ಕೆಫೆಗಳು

Starbucks ಈ ನಿಖರ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಮೊದಲೇ ಎದುರಿಸಿದೆ. 2000ರಲ್ಲಿ ಆಸ್ಟ್ರೇಲಿಯಾಕ್ಕೆ ಪ್ರವೇಶಿಸಿದಾಗ, ಆ ದೇಶದಲ್ಲಿ ಗುಣಮಟ್ಟದ espresso ಸುತ್ತ ನಿರ್ಮಿತವಾದ ಆಳವಾಗಿ ಸ್ಥಾಪಿಸಲಾದ ಕೆಫೆ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಇತ್ತು. ಆಸ್ಟ್ರೇಲಿಯನ್ನರಿಗೆ Starbucks ನ ಸಿಹಿ, flavoured ಪಾನೀಯಗಳು ತುಂಬಾ ವಿದೇಶಿ ಮತ್ತು ಅದರ ವಿಸ್ತರಣೆ ತುಂಬಾ ಆಕ್ರಮಣಕಾರಿ ಎನಿಸಿತು. 2008ರ ಹೊತ್ತಿಗೆ, ಕಂಪನಿ ತನ್ನ ಆಸ್ಟ್ರೇಲಿಯನ್ ಮಳಿಗೆಗಳ ಮೂರನೇ ಎರಡು ಭಾಗಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚನ್ನು ಮುಚ್ಚಿತು. ಇಟಲಿ ಇನ್ನಷ್ಟು ಕಷ್ಟಕರವಾಗಿತ್ತು. Espresso ಜನ್ಮಭೂಮಿ ಶತಮಾನಗಳ ಕೆಫೆ ಸಂಪ್ರದಾಯಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿತ್ತು, ಮತ್ತು ಬಾರ್ ಕೌಂಟರ್‌ನಲ್ಲಿ ನಿಂತು ಒಂದು ಪರ್ಫೆಕ್ಟ್ ಕ್ಷಿಪ್ರ ಶಾಟ್‌ಗಾಗಿ ಒಂದು ಯೂರೋ ಪಾವತಿಸಿದ ಗ್ರಾಹಕ frappuccino ಗಾಗಿ ಆರು ಯೂರೋ ಎಂದಿಗೂ ನೀಡುವುದಿಲ್ಲ. ಕಾಫಿ ಶುದ್ಧವಾದಿಗಳನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸಲು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿದ ಮಿಲನ್‌ನಲ್ಲಿ ಪ್ರೀಮಿಯಂ Reserve Roastery ಕೂಡ, Starbucks ವಾಣಿಜ್ಯೀಕೃತ ಮತ್ತು ಅನಾವಶ್ಯಕ ಎಂಬ ಗ್ರಹಿಕೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲಿಲ್ಲ. ಎರಡೂ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳು ಒಂದೇ ಪಾಠ ನೀಡಿದವು. ಒಂದು ದೇಶದಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಬ್ರಾಂಡ್ ಮತ್ತೊಂದು ದೇಶಕ್ಕೆ ಸ್ವಯಂಚಾಲಿತವಾಗಿ ಹೋಗುವುದಿಲ್ಲ, ಎಷ್ಟು ಮಳಿಗೆಗಳನ್ನು ತೆರೆದರೂ.

ಭಾರತ ಅದೇ ಕಥೆಯ ಒಂದು ಆವೃತ್ತಿ ಬರೆಯುತ್ತಿದೆ, ಸ್ಥಳೀಯ ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಬಲಿಷ್ಠರಾಗುತ್ತಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಸಂಕೀರ್ಣತೆಯೊಂದಿಗೆ. Blue Tokai ಮತ್ತು Third Wave Coffee ಸ್ಪೆಷಾಲಿಟಿ ಕಾಫಿಯನ್ನು ಕಪ್‌ಗೆ ಸುಮಾರು ₹230ಕ್ಕೆ ನೀಡುತ್ತವೆ, Starbucks ಗಿಂತ ಸುಮಾರು ₹70 ಕಡಿಮೆ, ಮತ್ತು ಎರಡೂ ಚೈನ್‌ಗಳು Starbucks ಯಾವಾಗಲೂ ಗುರಿ ಮಾಡಿದ ಅದೇ ನಗರ, ಯುವ, ಗುಣಮಟ್ಟ-ಸಚೇತನ ಗ್ರಾಹಕರಲ್ಲಿ ವೇಗವಾಗಿ ಬೆಳೆಯುತ್ತಿವೆ. Starbucks, ₹150 ರಿಂದ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುವ ಬೆಲೆಗಳಲ್ಲಿ ಬೆಲ್ಲ ಮತ್ತು ಹಾಲಿನೊಂದಿಗೆ iced espresso ನಂಥ ಸ್ಥಳೀಯ ರುಚಿಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಿ ಮತ್ತು 2028ರ ವೇಳೆಗೆ 1,000 ಮಳಿಗೆಗಳನ್ನು ತಲುಪಲು tier-2 ನಗರಗಳು, ವಿಮಾನ ನಿಲ್ದಾಣಗಳು ಮತ್ತು drive-throughs ಗುರಿ ಮಾಡಿ ಹೋರಾಡಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದೆ. ಇದು ಅನುಕೂಲನವೇ ಅಥವಾ ನಿರೀಕ್ಷಿಸಿದ್ದಕ್ಕಿಂತ ವೇಗವಾಗಿ ಬದಲಾದ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗೆ ತಡವಾದ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯೇ ಎಂಬುದು Tata Starbucks ಮುಂದಿನ ಕೆಲವು ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಉತ್ತರಿಸಬೇಕಾದ ಪ್ರಶ್ನೆ.

ಅಂತಿಮ ಆಲೋಚನೆಗಳು

ಬ್ರಾಂಡ್ ಪ್ರೀಮಿಯಮ್‌ಗಳು ನಿಜವಾದವು, ಆದರೆ ಶಾಶ್ವತವಾದವಲ್ಲ. FY24ರಲ್ಲಿ Tata Starbucks ನಮೂದಿಸಿದ ₹82 ಕೋಟಿ ನಷ್ಟ, Starbucks ವಿಧಿಸುವ ದರ ಮತ್ತು Blue Tokai ಅಥವಾ Third Wave Coffee ವಿಧಿಸುವ ದರ ನಡುವಿನ ಅಂತರ ಅನುಭವದಲ್ಲಿ ನಿಜಕ್ಕೂ ಅನಿಸುವ ಅಂತರಕ್ಕಿಂತ ಇಂದು ಹೆಚ್ಚು ಅಗಲವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಭಾರತೀಯ ಗ್ರಾಹಕರು ನೀಡಿದ ಸಂಕೇತ. Starbucks ಜನರು ಒಂದು ಸರಕಿಗಲ್ಲ, ಒಂದು ಬ್ರಾಂಡ್‌ಗಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ಪಾವತಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬ ನಂಬಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಜಾಗತಿಕ ವ್ಯಾಪಾರ ಕಟ್ಟಿತು, ಮತ್ತು ಭಾರತದಲ್ಲಿ ಆ ನಂಬಿಕೆ ಸರಿಸುಮಾರು ಒಂದು ದಶಕ ಗಟ್ಟಿಯಾಗಿ ಇತ್ತು. ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಈಗ ಅದನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಗಂಭೀರವಾಗಿ ಪರೀಕ್ಷಿಸುತ್ತಿದೆ, ಮತ್ತು ಫಲಿತಾಂಶ 1,000-ಮಳಿಗೆ ಮಹತ್ವಾಕಾಂಕ್ಷೆ ನಿಜವಾದ ಬೆಳವಣಿಗೆ ಕಥೆಯೇ ಅಥವಾ ಜಾಗತಿಕ ಯಶಸ್ಸು ಮತ್ತೊಂದು ದೇಶಕ್ಕೆ ಅನುವಾದವಾಗಲು ವಿಫಲಗೊಂಡ ದೀರ್ಘ ಪಟ್ಟಿಯಲ್ಲಿ ಮತ್ತೊಂದು ಉದಾಹರಣೆಯೇ ಎಂದು ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತದೆ.