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परिचय
जब Tata Starbucks ने अक्टूबर 2012 में मुंबई में अपना पहला भारतीय आउटलेट खोला, तो यह सिर्फ एक नए कैफ़े से कहीं ज़्यादा लगा। अमेरिकी कॉफ़ी चेन और Tata Consumer Products के बीच 50:50 जॉइंट वेंचर यह दांव लगा रहा था कि भारतीय ₹300 में एक कप कॉफ़ी पीने, हरे लोगो और नरम रोशनी वाली एक सुंदर जगह में बैठने और इसे एक जीवनशैली कहने के लिए तैयार हैं। एक दशक से ज़्यादा समय तक, यह दांव कमाल तरीके से काम किया। FY17 से FY23 के बीच, Tata Starbucks ने 20% से ज़्यादा की चक्रवृद्धि वार्षिक वृद्धि दर (CAGR) से ग्रोथ की, यानी इसका राजस्व हर चार साल में लगभग दोगुना हो रहा था। लेकिन FY24 में, ₹1,218 करोड़ की बिक्री और ₹82 करोड़ के नुकसान के साथ, पिछले साल से लगभग तीन गुना, वो सवाल जो हमेशा से इंतज़ार कर रहा था, आखिरकार सामने आ गया। क्या भारत वाकई ₹300 में एक कप कॉफ़ी पीना चाहता है?
प्रीमियम क़ीमत का जाल
ब्रांड प्रीमियम वो अतिरिक्त रकम होती है जो उपभोक्ता किसी उत्पाद के लिए इसलिए नहीं चुकाते क्योंकि वो सस्ते विकल्पों से भौतिक रूप से अलग है, बल्कि इसलिए क्योंकि ब्रांड खुद एक मतलब रखता है। किसी स्थानीय कैफ़े की साधारण लाते और Starbucks की लाते का स्वाद मिलता-जुलता हो सकता है। लेकिन Starbucks का वर्शन काफ़ी महंगा है, और सालों तक लोग खुशी-खुशी इसे देते रहे, क्योंकि हरा लोगो, मार्कर से आपका नाम लिखा कस्टमाइज़्ड कप, और tall, grande और venti की खास भाषा, ये सब एक संकेत देते थे। वो संकेत उस कप को थामे व्यक्ति के बारे में कुछ कहता था, उसकी महत्वाकांक्षा के बारे में, एक खास शहरी जीवन से जुड़े होने के बारे में। अर्थशास्त्री इसे “willingness to pay” यानी भुगतान की इच्छाशक्ति कहते हैं, और काफ़ी समय तक मुंबई, बेंगलुरु और दिल्ली के पर्याप्त भारतीयों में यह भरपूर थी।
प्रीमियम प्राइसिंग के साथ दिक्कत यह है कि यह नाज़ुक होती है। 2024 तक, महंगाई ने चुपचाप कई Starbucks के नियमित ग्राहकों का हिसाब बदल दिया था। किराया, किराना और ईंधन सब दो साल पहले की तुलना में महंगे थे, और ऐसे माहौल में ₹300 का cappuccino एक आसान ट्रीट की जगह ऐसा फ़ैसला लगने लगा जिसे जायज़ ठहराने की ज़रूरत हो। इस बदलाव को एक अवधारणा में दर्शाया जाता है जिसे price elasticity यानी क़ीमत लचीलापन कहते हैं, जो मापता है कि क़ीमत बदलने पर मांग कितनी संवेदनशील होती है। ज़्यादातर चीज़ों के लिए, थोड़ी क़ीमत बढ़ने से मांग थोड़ी कम होती है। लेकिन Starbucks जैसे आकांक्षी उत्पादों के लिए, एक बार जब क़ीमत एक मनोवैज्ञानिक सीमा पार कर जाती है, तो मांग उस अनुपात से कहीं तेज़ गिर सकती है, क्योंकि उपभोक्ता सवाल करने लगते हैं कि ब्रांड का संकेत उसकी क़ीमत के लायक है या नहीं।
जॉइंट वेंचर मॉडल
Starbucks भारत में अकेले नहीं आया, और वो संरचनात्मक चुनाव अपनी ही अर्थशास्त्र को दर्शाता है। जब कोई विदेशी कंपनी किसी नए बाज़ार में प्रवेश करती है, तो उसे एक मुश्किल trade-off यानी समझौते का सामना करना पड़ता है। अकेले जाने से ब्रांड पर पूरा नियंत्रण मिलता है, लेकिन इसका मतलब है अपरिचित नियमों, वितरण नेटवर्कों और उपभोक्ता प्राथमिकताओं को बिल्कुल अकेले समझना। एक स्थानीय भागीदार ढूंढने का मतलब है फ़ायदे और नुकसान दोनों बाँटना, लेकिन स्थानीय ज्ञान और संबंधों का फ़ायदा मिलता है। Starbucks ने 2012 में Tata Consumer Products के साथ 50:50 जॉइंट वेंचर बनाकर दूसरा रास्ता चुना। Tata दशकों से पूरे भारत में चाय और कॉफ़ी सोर्स करने और वितरित करने का अनुभव, भारतीय उपभोक्ता आदतों की गहरी समझ, और एक ऐसा नाम लेकर आया जो उस बाज़ार में विश्वास रखता था जहाँ Starbucks का कोई नाम नहीं था। इस तरह की व्यवस्था खाने-पीने और खुदरा क्षेत्र में आम है जब कोई वैश्विक ब्रांड एक नए बाज़ार के बारे में गंभीर हो लेकिन इतना समझदार हो कि वो अकेले उस बाज़ार को नहीं समझ सकता।
50:50 का बंटवारा मतलब है कि फ़ायदे और नुकसान दोनों कंपनियों पर बराबर पड़ते हैं। उन सालों में जब Tata Starbucks 20% सालाना की दर से बढ़ रहा था, यह Tata Consumer Products और Starbucks Corporation दोनों के लिए एक शानदार समझौता था। FY24 में, जब नुकसान ₹82 करोड़ तक पहुंच गया, दोनों भागीदारों ने उस दर्द का ठीक आधा हिस्सा उठाया। जॉइंट वेंचर सफलता की गारंटी नहीं देते, लेकिन वे एक ग़लत प्रवेश की क़ीमत कम करते हैं और किसी विदेशी ब्रांड को एक ऐसा भागीदार देते हैं जिसकी उनकी स्थानीय सफलता में सीधी आर्थिक रुचि हो।
वो कैफ़े जो बंद हुए और जो नहीं हुए
Starbucks पहले भी इस समस्या का सामना कर चुका है। जब उसने 2000 में ऑस्ट्रेलिया में प्रवेश किया, तो उस देश में पहले से ही क्वालिटी espresso पर आधारित एक गहरी स्थापित कैफ़े संस्कृति थी। ऑस्ट्रेलियाइयों को Starbucks के मीठे, flavoured पेय बहुत विदेशी और इसका विस्तार बहुत आक्रामक लगा। 2008 तक, कंपनी ने अपने दो-तिहाई से ज़्यादा ऑस्ट्रेलियाई स्टोर बंद कर दिए। इटली इससे भी कठिन था। Espresso की जन्मभूमि की सदियों पुरानी कैफ़े परंपराएं थीं, और एक ग्राहक जो बार काउंटर पर खड़े होकर एक पूर्ण त्वरित शॉट के लिए एक यूरो देता था, वो कभी go-to frappuccino के लिए छह यूरो खर्च नहीं करता। यहाँ तक कि Milan में एक premium Reserve Roastery, जो कॉफ़ी के शुद्धतावादियों को आकर्षित करने के लिए बनाई गई थी, यह धारणा नहीं बदल सकी कि Starbucks व्यावसायिक और अनावश्यक है। दोनों बाज़ारों ने एक ही सबक दिया। एक ब्रांड जो एक देश में काम करता है, वो दूसरे देश में स्वचालित रूप से नहीं जाता, चाहे वो कितने भी स्टोर खोल ले।
भारत उसी कहानी का एक संस्करण लिख रहा है, इस अतिरिक्त जटिलता के साथ कि स्थानीय प्रतिस्पर्धी और मज़बूत होते जा रहे हैं। Blue Tokai और Third Wave Coffee specialty कॉफ़ी लगभग ₹230 प्रति कप में देते हैं, Starbucks से लगभग ₹70 कम, और दोनों चेन तेज़ी से उन्हीं शहरी, युवा, गुणवत्ता-सचेत उपभोक्ताओं के बीच बढ़ रहे हैं जिन्हें Starbucks ने हमेशा टारगेट किया है। Starbucks ने जवाब देना शुरू कर दिया है, जैगरी और दूध के साथ iced espresso जैसे स्थानीय flavours पेश करके, जिनकी क़ीमत ₹150 से शुरू होती है, और tier-2 शहरों, हवाई अड्डों और drive-throughs को टारगेट करके, अपनी 2028 तक 1,000 स्टोर की योजना के हिस्से के रूप में। क्या यह अनुकूलन है या बस एक ऐसे बाज़ार की तेज़ बदलाव के प्रति देर से प्रतिक्रिया है, यह सवाल Tata Starbucks को आने वाले कुछ वर्षों में जवाब देना होगा।
अंतिम विचार
ब्रांड प्रीमियम असली होते हैं, लेकिन हमेशा के लिए नहीं। FY24 में Tata Starbucks ने जो ₹82 करोड़ का नुकसान दर्ज किया, वो भारतीय उपभोक्ताओं की ओर से एक संकेत है कि Starbucks जो क़ीमत लेता है और Blue Tokai या Third Wave Coffee जो लेते हैं, उनके बीच का अंतर अब उस अंतर से ज़्यादा चौड़ा हो गया है जो अनुभव में वास्तव में महसूस होता है। Starbucks ने एक वैश्विक कारोबार इस विश्वास पर बनाया कि लोग किसी वस्तु के लिए नहीं, एक ब्रांड के लिए ज़्यादा भुगतान करते हैं, और भारत में यह विश्वास लगभग एक दशक तक ठोस था। बाज़ार अब इसे ज़्यादा गंभीरता से परख रहा है, और नतीजा तय करेगा कि 1,000-स्टोर की महत्वाकांक्षा एक सच्ची ग्रोथ कहानी है या उन वैश्विक सफलताओं की लंबी सूची में एक और उदाहरण जो दूसरे देश में जाने पर काम नहीं आई।