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Einführung

Als Tata Starbucks im Oktober 2012 in Mumbai sein erstes indisches Geschäft eröffnete, fühlte es sich nach mehr als nur einem neuen Café an. Das 50:50 Joint Venture zwischen der amerikanischen Kaffeekette und Tata Consumer Products wettete darauf, dass Inder bereit sind, ₹300 für eine Tasse Kaffee zu zahlen, in einem sorgfältig gestalteten Raum mit grünen Logos und gedämpftem Licht zu sitzen und das als Lebensstil zu bezeichnen. Mehr als ein Jahrzehnt lang hielt diese Wette bemerkenswert gut. Von FY17 bis FY23 wuchs Tata Starbucks mit einer Compound Annual Growth Rate (CAGR) von über 20%, was bedeutet, dass seine Einnahmen alle vier Jahre fast verdoppelt wurden. Aber in FY24, mit einem Umsatz von ₹1.218 Crore und Verlusten von ₹82 Crore, fast dreimal so hoch wie im Vorjahr, tauchte die Frage auf, die schon immer im Raum stand. Will Indien wirklich ₹300 für eine Tasse Kaffee bezahlen?

Die Falle der Premium-Preisgestaltung

Eine Markenprämie ist der zusätzliche Betrag, den Verbraucher für ein Produkt zahlen, nicht weil es sich physisch von günstigeren Alternativen unterscheidet, sondern weil die Marke selbst eine Bedeutung trägt. Ein einfacher Latte aus einem lokalen Café und ein Latte von Starbucks könnten ähnlich schmecken. Aber die Starbucks-Version kostet deutlich mehr, und jahrelang zahlten die Menschen gerne, weil das grüne Logo, der mit Marker beschriftete personalisierte Becher und die besondere Sprache von tall, grande und venti alle ein Signal aussandten. Dieses Signal sagte etwas über die Person, die den Becher hielt, über ihre Ambitionen, über die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Art von städtischem Leben aus. Ökonomen nennen dies “Zahlungsbereitschaft”, und eine Zeitlang hatten genug Inder in Mumbai, Bengaluru und Delhi diese in Hülle und Fülle.

Das Problem mit der Premium-Preisgestaltung ist, dass sie zerbrechlich ist. Bis 2024 hatte die Inflation die Rechnung vieler Starbucks-Stammkunden still und heimlich verändert. Miete, Lebensmittel und Kraftstoff waren alle teurer als zwei Jahre zuvor, und in diesem Umfeld hörte ein ₹300-Cappuccino auf, wie eine leichte Freude zu wirken, und fing an, wie eine Entscheidung auszusehen, die gerechtfertigt werden musste. Diese Verschiebung wird in einem Konzept namens Preiselastizität erfasst, das misst, wie empfindlich die Nachfrage auf Preisänderungen reagiert. Bei den meisten Gütern reduziert eine kleine Preiserhöhung die Nachfrage leicht. Aber bei Wunschprodukten wie Starbucks kann die Nachfrage, sobald der Preis eine psychologische Schwelle überschreitet, viel schneller fallen als die Preiserhöhung vermuten lässt, weil die Verbraucher anfangen zu hinterfragen, ob das Signal der Marke den Preis wert ist.

Das Joint-Venture-Modell

Starbucks betrat Indien nicht allein, und diese strukturelle Entscheidung hat ihre eigene Logik. Wenn ein ausländisches Unternehmen in einen neuen Markt eintritt, steht es vor einem schwierigen Kompromiss. Unabhängig zu handeln gibt volle Kontrolle über die Marke, bedeutet aber, unbekannte Vorschriften, Vertriebsnetze und Verbraucherpräferenzen vollständig alleine zu navigieren. Einen lokalen Partner zu finden bedeutet, sowohl den Gewinn als auch den Verlust zu teilen, aber mit dem Vorteil lokalen Wissens und lokaler Beziehungen. Starbucks wählte den zweiten Weg, indem es 2012 mit Tata Consumer Products ein 50:50 Joint Venture gründete. Tata brachte jahrzehntelange Erfahrung bei der Beschaffung und dem Vertrieb von Tee und Kaffee in ganz Indien, ein tiefes Verständnis der indischen Verbrauchergewohnheiten und einen Namen mit, der in einem Markt Vertrauen genoss, in dem Starbucks noch keinen hatte. Diese Art von Vereinbarung ist in Lebensmitteln und Einzelhandel üblich, wenn eine globale Marke es mit einem neuen Markt ernst meint, aber klug genug ist zu wissen, dass sie ihn nicht alleine verstehen kann.

Eine 50:50-Aufteilung bedeutet, dass Gewinne und Verluste gleichermaßen auf beide Unternehmen entfallen. In den Jahren, in denen Tata Starbucks jährlich um 20% wuchs, war das sowohl für Tata Consumer Products als auch für Starbucks Corporation eine ausgezeichnete Vereinbarung. In FY24, als die Verluste ₹82 Crore erreichten, absorbierten beide Partner genau die Hälfte dieses Schmerzes. Joint Ventures garantieren keinen Erfolg, aber sie senken die Kosten eines falschen Markteintritts und geben einer ausländischen Marke einen Partner, der einen direkten finanziellen Grund hat, ihnen zum lokalen Erfolg zu verhelfen.

Die Cafés, die schlossen, und die, die es nicht taten

Starbucks hat dieses genaue Problem bereits erlebt. Als es im Jahr 2000 nach Australien eintrat, hatte das Land bereits eine tief verwurzelte Café-Kultur rund um hochwertigen Espresso. Australier empfanden Starbucks’ süße, aromatisierte Getränke als zu fremd und seine Expansion als zu aggressiv. Bis 2008 hatte das Unternehmen mehr als zwei Drittel seiner australischen Filialen geschlossen. Italien war nicht einfacher. Das Geburtsland des Espresso hatte jahrhundertealte Café-Traditionen, und ein Kunde, der an einem Bartresen stand und für einen perfekten, schnellen Schuss einen Euro zahlte, würde niemals sechs Euro für einen Frappuccino to go bezahlen. Selbst eine Premium Reserve Roastery in Mailand, die entwickelt wurde, um Kaffee-Puristen anzusprechen, konnte die Wahrnehmung nicht verändern, dass Starbucks kommerzialisiert und überflüssig war. Beide Märkte vermittelten die gleiche Lektion. Eine Marke, die in einem Land funktioniert, reist nicht automatisch in ein anderes, egal wie viele Filialen sie eröffnet.

Indien schreibt eine ähnliche Geschichte, mit der zusätzlichen Komplikation, dass lokale Konkurrenten stärker werden. Blue Tokai und Third Wave Coffee servieren Specialty-Kaffee für etwa ₹230 pro Becher, rund ₹70 weniger als Starbucks, und beide Ketten wachsen schnell unter genau den städtischen, jungen, qualitätsbewussten Verbrauchern, die Starbucks immer angesprochen hat. Starbucks hat begonnen, zurückzuschlagen, indem es lokale Aromen wie Iced Espresso mit Jaggery und Milch zu Preisen ab ₹150 einführt und Tier-2-Städte, Flughäfen und Drive-throughs als Teil seines Plans anstrebt, bis 2028 1.000 Filialen zu erreichen. Ob das Anpassung oder nur eine verspätete Reaktion auf einen Markt ist, der sich schneller verändert hat als erwartet, ist die Frage, die Tata Starbucks in den nächsten Jahren beantworten muss.

Abschließende Gedanken

Markenprämien sind real, aber nicht dauerhaft. Der Verlust von ₹82 Crore, den Tata Starbucks in FY24 verzeichnete, ist ein Signal indischer Verbraucher, dass die Lücke zwischen dem, was Starbucks berechnet, und dem, was Blue Tokai oder Third Wave Coffee berechnen, nun größer ist als die Lücke, die das Erlebnis tatsächlich vermittelt. Starbucks hat ein globales Geschäft auf der Überzeugung aufgebaut, dass Menschen mehr für eine Marke als für eine Ware zahlen, und in Indien war diese Überzeugung fast ein Jahrzehnt lang solide. Der Markt testet dies jetzt ernsthafter, und das Ergebnis wird bestimmen, ob die 1.000-Filialambition eine echte Wachstumsgeschichte ist oder ein weiteres Beispiel in der langen Liste globaler Erfolge, die sich nicht automatisch auf ein anderes Land übertragen lassen.