Das Fleischbällchen, das Möbel verkauft

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Einleitung

Als IKEA im August 2018 seine erste indische Filiale in Hyderabad eröffnete, standen die Schlangen rund um das Gebäude. Die Menschen waren wirklich begeistert, dass erschwingliches skandinavisches Design endlich auf indischem Boden angekommen ist. Doch zwischen dieser Eröffnungseuphorie und heute ist einiges nicht wie geplant verlaufen. IKEA hat es nur geschafft, vier Filialen im ganzen Land am Laufen zu halten, weit entfernt von den fünfundzwanzig Filialen, die bis 2025 geplant waren. In den letzten fünf Jahren hat das Unternehmen trotz steigender Umsätze täglich etwa drei Crore Rupien Verlust in Indien gemacht. Wie will also ein globaler Möbelgigant das umkehren? Die Antwort ist, etwas überraschend, schwedische Fleischbällchen.

Die Loss-Leader-Strategie

Die Idee hinter IKEAs Lebensmittelgeschäft ist ein Lehrbuchbeispiel für das, was Ökonomen die “Loss-Leader-Strategie” nennen. Ein Loss Leader ist ein Produkt, das zu einem sehr niedrigen Preis verkauft wird, manchmal sogar unter den Kosten, nicht um mit diesem Produkt selbst Geld zu verdienen, sondern um Kunden durch die Tür zu locken, damit sie Geld für andere, profitablere Dinge ausgeben. Man stelle sich ein Lebensmittelgeschäft vor, das Milch und Brot ganz hinten im Geschäft platziert, sodass man an Dutzenden anderer verlockender Produkte vorbeigehen muss, bevor man das erreicht, weswegen man eigentlich gekommen ist. IKEAs hauseigene Cafeteria funktioniert genauso. Ein günstiger Teller Fleischbällchen hält Besucher zufrieden, hält sie länger im Geschäft und erhöht die Chance, dass sie letztendlich ein flaches Boxregal zur Kasse schieben. Das Essen ist nicht der Hauptpunkt. Was nach dem Essen passiert, das ist der Hauptpunkt.

Die Zahlen bestätigen das auf bemerkenswerte Weise. Weltweit macht Essen bereits rund 6% von IKEAs Gesamtumsatz aus, was sich auf etwa 2,5 Milliarden Dollar pro Jahr beläuft, und das Lebensmittelgeschäft wächst seit 2016 um 8% pro Jahr. Rund ein Drittel der weltweiten IKEA-Filialbesucher gibt an, dass Essen einer der Hauptgründe für ihren Besuch ist. In Indien ist der Sog der Cafeteria noch stärker, mit rund 20% mehr Besuchern, die lieber zum Essen als zum Möbelstöbern kommen. Angesichts dieser Zahlen ist IKEAs Plan, den Lebensmittelverkauf in Indien zu verdoppeln, keine verzweifelte Wende, sondern eine berechnete Wette auf das, was bereits funktioniert.

Von Streichhölzern zu Fleischbällchen

Ingvar Kamprads Talent, aus einer einfachen Idee etwas viel Größeres zu machen, reicht bis in seine Kindheit im ländlichen Sweden zurück. Mit sieben Jahren kaufte er Streichhölzer in Stockholm im Großhandel und verkaufte sie mit kleinem Gewinn an seine Nachbarn weiter. Er verstand früh, dass billiges Verkaufen nicht dasselbe ist wie Geldverlieren, es bedeutete, mehr Menschen zu erreichen, indem man ein größeres Volumen bewegt. Dieser Instinkt prägte alles, was IKEA letztendlich wurde. Als er in den 1940er Jahren sein Einzelhandelsgeschäft gründete, hatte er ein Problem erkannt, das alle anderen als ganz normal hingenommen hatten, Möbel waren für gewöhnliche Arbeiterfamilien schlicht zu teuer, und er beschloss, etwas dagegen zu tun.

Der Weg war nicht einfach. Etablierte Möbelhändler in Sweden waren wütend über IKEAs niedrige Preise und drückten lokale Lieferanten dazu, die Verbindungen mit Kamprad zu kappen. Anstatt nachzugeben, wandte er sich an Poland, wo er herausfand, dass Möbel zu einem Bruchteil der schwedischen Kosten hergestellt werden konnten. Diese erzwungene Kehrtwende wurde zu einem der dauerhaftesten Wettbewerbsvorteile von IKEA. Das berühmte Flat-Pack-Design entstand ebenfalls aus einem praktischen Problem, als jemand vorschlug, einem Tisch die Beine zu entfernen, um ihn für ein Fotoshooting in ein Auto zu bekommen. Die resultierende kompakte Box machte den Versand günstiger, reduzierte Transportschäden und ermöglichte es Kunden, Teile selbst nach Hause zu transportieren. Jedes ikonische Merkmal des IKEA-Modells war im Grunde eine improvisierte Antwort auf eine Einschränkung, und diese Anpassungsfähigkeit ist seit fast acht Jahrzehnten das prägende Merkmal des Unternehmens.

Die Lebensmittelgeschichte folgt demselben Muster. Kamprad führte in den 1960er Jahren Cafeterien in seinen Filialen ein, nachdem er bemerkt hatte, dass hungrige Käufer die Filiale verließen, um etwas zu essen, und manchmal nicht zurückkehrten. Seine Lösung war, sie vor Ort zu versorgen und jeden Grund zu beseitigen, die Filiale zu verlassen. Einige Jahrzehnte später entwickelte IKEA ein Signature-Gericht, das einfach in großem Maßstab zu servieren und sofort erkennbar war, und das schwedische Fleischbällchen wurde zu einem weltweiten Symbol. In Portland ging IKEA mit einem Experiment noch weiter, bei dem Kunden Rabattgutscheine im Wert des für Essen ausgegebenen Betrags erhielten, die sie direkt auf einen Möbelkauf anrechnen konnten. Die Cafeteria wurde zu einem direkten Motor für den Möbelverkauf.

Indien: Ein vertrautes Hindernis

Das Indien-Kapitel der IKEA-Geschichte weist dasselbe Muster auf, auf Hindernisse zu stoßen und zur Improvisation gezwungen zu sein. Flat-Pack-Möbel haben in Indien nicht das gleiche begeisterte Publikum gefunden wie in Europe oder Nordamerika. Viele indische Familien bevorzugen Möbel aus solidem Holz, die von einem lokalen Schreiner gefertigt wurden, etwas, das für Generationen hält und einen Sinn für Handwerk und Tradition trägt. Die Selbstmontage zu Hause fühlt sich für einen großen Teil des Marktes wie unnötiger Aufwand an. Konkurrenten wie Wooden Street, Pepperfry und Urban Ladder haben starke Unternehmen aufgebaut, indem sie genau diese lokalen Vorlieben verstanden und sich daran angepasst haben, was IKEAs Möbelangebot zu einem schwierigeren Verkauf gemacht hat als erwartet.

Dazu kommt, dass die indische Erwartung daran, was als erschwingliche Möbel gilt, auf einem Niveau liegt, das IKEA ohne weitere Senkung seiner Gewinnmargen in den negativen Bereich nur schwer erfüllen kann. Das Unternehmen ging davon aus, schnell skalieren zu können, und die langsame Filialexpansion bedeutet, dass die Fixkosten des Betriebs auf einem großen, komplexen Markt auf sehr wenige Filialen verteilt sind. Beim Lebensmittelgeschäft stärker anzusetzen, wo die Kundennachfrage bereits erwiesen ist und die Margen flexibler verwaltet werden können, ist die Art praktischer Anpassung, die Kamprad selbst wahrscheinlich gebilligt hätte.

Abschließende Gedanken

IKEAs Lebensmittelgeschäft ist kein Nebenhobby. Es ist ein bewusstes, wirtschaftlich berechnetes Werkzeug zur Lösung eines Einzelhandelsproblems, das Möbel allein nicht beheben können. Ingvar Kamprad lernte als Kind, dass Volumen und Zugänglichkeit ihre eigenen Vorteile sind, und jedes Kapitel der IKEA-Geschichte, vom schwedischen Lieferantenboykott bis zu den polnischen Fabriken und dem Flat-Pack-Tisch, ist auf dieser Logik aufgebaut. In Indien, wo das Fleischbällchen möglicherweise das Billy-Bücherregal an Beliebtheit übertrifft, setzt IKEA erneut darauf, dass das Essen der Menschen an erster Stelle der klügste Weg ist, ihnen letztendlich etwas anderes zu verkaufen. Ob es funktioniert, hängt davon ab, wie gut sich das Unternehmen an einen Markt anpassen kann, der höflich, aber beständig, der globalen Linie widerstanden hat.